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Punto de equilibrio;
técnica para determinar la
ocupación y tarifa en hoteles
Por Luis Manuel Rivera
Dentro del proceso de la planeación de utilidades se utilizan muy frecuentemente los presupuestos como herramienta primordial, aunque algunos de ellos están basados en las experiencias de años anteriores y otros tantos en las expectativas de crecimiento del negocio en marcha, la producción esperada de los diferentes segmentos de negocio, los planes de ventas y mercadotecnia, la creciente oferta en los destinos y, en algunos casos, en la competitividad más creciente en los negocios similares. Asimismo, dentro de este proceso se analizan los costos y gastos que están implícitos en la elaboración de dicha planeación.
Los presupuestos están basados en obtención de utilidades y elaborados bajo las premisas macroeconómicas, estudios de mercado, tendencia de crecimiento, competencia, producto, premisas operativas y todos los factores que influyen para la elaboración de los mismos, así también en la rentabilidad que esperan recibir los accionistas para cubrir sus pasivos a corto y largo plazo, el retorno de inversión en términos de valor presente neto y tasa interna de retorno.
Por estas razones, los especialistas en la materia, hoy en día, utilizan una herramienta muy útil que permite tener parámetros de medición de dichos resultados y precisamente el punto de equilibrio es una de las más importantes.
Primeramente definiremos el término punto de equilibrio, que en asuntos financieros consiste en predeterminar un importe, en el cual, la empresa no sufra pérdidas ni obtenga utilidades, es decir, el punto en donde las ventas son iguales a los costos y gastos1.
Es importante mencionar que el punto de equilibrio al que nos estaremos refiriendo es a nivel G.O.P. (Gross Operating Profit) o U.B.O. (Utilidad Bruta de Operación). Aun y cuando en algunos casos puede también determinarse a nivel utilidad neta.
Para poder obtener el punto de equilibrio será necesario llevar a cabo una agrupación de costos y gastos en el estado de resultados en “fijos y variables”. En el ámbito hotelero no existen costos fijos o variables precisos debido a que sus gastos se generan con base en ciertos factores como: el tipo de producto, categoría, localización, infraestructura, etcétera, sin embargo, deberán establecerse los criterios para determinar cuáles serán fijos y cuales variables, por ejemplo:
1.- Podemos establecer como criterio que el costo de nómina “fijo” sea la nómina base con sus respectivos gastos relativos a cierto nivel de ocupación (fijado previamente por el hotel de acuerdo a sus características y destino). El costo variable sería entonces todo aquel gasto que se genere por encima de la nómina base.
2.- En general, debemos determinar un importe fijo de consumo de luz, tomando en consideración que ciertas áreas del hotel deberán funcionar independientemente de los niveles de ocupación. El costo variable sería entonces aquel desembolso adicional por consumo de kilowatts por los diferentes niveles de ocupación.
3.- El costo de ventas (alimentos, bebidas, teléfonos, tiendas, etcétera), por ejemplo, será totalmente variable ya que su desembolso dependerá del consumo de los clientes.
En cada rubro del estado de resultados deberá determinarse el monto fijo y variable antes de llevar a cabo la determinación del punto de equilibrio. Esta herramienta es de mucha utilidad ya que nos reportará datos con anticipación, además de ser sumamente flexible puesto que se adapta a las necesidades de cada negocio.
Veamos entonces las siguientes aplicaciones:
Determinación del punto de equilibrio
Fórmula: CostosFijos/ 1-(costosvariables/ventas)
Caso 1:
El Hotel Goldensun, S.A. de C.V. tuvo ventas en el año 2004 por $ 200,000 millones de pesos. Una vez que se reclasificaron los costos y gastos se determinó que los costos fijos habían sido de $ 59,000 mp y los costos variables de $ 92,000. ¿Cuál será el punto de equilibrio para el año 2005?
Punto de Equilibrio= 59,000/(1-92,000/200,0009
Punto de Equilibrio = 59,000/(1-0.46)
Punto de Equilibrio = 59,000/0.54
Punto de Equilibrio = 109,259
Si el hotel Goldensun, S.A. de C.V. obtiene ingresos de $ 109,259 mp con los costos y gastos fijos determinados, no tendrá utilidad ni pérdida.
Ventas $ 109,259
Costos Fijos $ 59,000
Costos Variables % 50,259 (109,259 X .46)
G.O.P. – 0 –
Una vez que el hotel conoce su punto de equilibrio basado en los criterios aplicados, podrá llevar a cabo la determinación de las tarifas promedio y ocupación, partiendo de la utilidad esperada por los inversionistas. Veamos el siguiente caso.
Caso 2: OJO
¿Cuál es el punto de equilibrio en número de cuartos noche de un hotel que tiene costos fijos de $ 4,000,000 millones de dólares? La tarifa promedio por cuarto es de $ 200.00 dólares y el importe de sus costos variables es de $ 120.00 dólares por cuarto.
Fórmula:
PEUP = CFT
PVU - CVU
Donde:
PEUP = Punto de Equilibrio en Unidades de Producción
CFT = Costos Fijos Totales
PVU = Precio de Venta por Unidad (cuartos noche)
CVU = Costos Variables por Unidad
PEUP = CFT = 4,000,000
PVU= 200 – CVU = 120
PEUP = 4,000,000 / 80
PEUP = 50,000 (cuartos noche)
Si el hotel obtiene 50,000 cuartos noche en el año, no sufrirá pérdidas ni obtendrá utilidades, de esta manera podemos elaborar un cuadro que muestre los distintos niveles de ventas en número de cuartos noche para evaluar las utilidades en relación con los costos fijos y variables.

En este caso el hotel podrá analizar con base en los resultados, cuál sería la ocupación óptima esperada para obtener el G.O.P. que se tiene presupuestado, basado primeramente en que los costos fijos y variables mantendrán las tendencias y que las tarifas promedio pueden lograrse de acuerdo a las metas establecidas.
Caso 3:
El hotel Goldensun, S.A. de C.V. está elaborando su presupuesto para el ejercicio 2005, cuenta con 200 habitaciones disponibles y tiene proyectada una tarifa promedio por cuarto de $ 120.00 dólares, sus costos fijos son de $900,000 y los costos variables son de $ 60.00 dólares por cuarto ocupado. ¿Qué porcentaje de ocupación y número de cuartos noche se requieren si se desea obtener una utilidad bruta de operación (U.B.O) del 35%?

Este caso nos permite obtener la ocupación y tarifa que se requieren para lograr un porcentaje de G.O.P. del 35%. El hotel podrá modificar sus premisas en costos y gastos para sensibilizar los resultados y poder así determinar un punto óptimo de los resultados que espera en el presupuesto.
Es importante mencionar que con esta herramienta se puede determinar la tarifa promedio que el hotel requiere para alcanzar el G.O.P. esperado, tomando los elementos fundamentales de los costos fijos y variables y la ocupación deseada.
A través de este análisis se podrán tomar acciones sobre la mezcla de tarifas de los distintos segmentos y origen de negocio, adelantarse al que pasa si… y poder llevar a cabo una adecuada estrategia que nos permita ampliar las posibilidades y alternativas de solución.
Por tanto, los criterios que utilice el hotel para la determinación de los costos fijos y variables fundamentales en el desarrollo de esta técnica, podrán ser variados de acuerdo a los criterios de cada hotel y serán fundamentales en la obtención de resultados proyectados para una adecuada planeación y elaboración de presupuestos.
Sin duda alguna esta herramienta será de suma utilidad en el desarrollo de los planes en el mediano y largo plazo de todo negocio productivo.

Fuente de Información: Abraham Perdomo Moreno. Elementos básicos de administración financiera 10ª. Edición, Lugar: México, D.f.. Fecha de publicación junio 2003 pagina 135.

Luis Manuel Rivera García es Director General de Grupo Argos (empresa outsourcing en recursos humanos). Trabajó como contralor regional para Grupo Allegro Resorts Co. Y como gerente de planeación financiera para hoteles Maeva. Actualmente participa como instructor para CADET.
www.grupoargos.com.mx
luis.rivera@grupoargos.com.mx

Administración y Control en el Departamento de Habitaciones

Hoy en día es común preguntarnos cual es la Utilidad marginal idónea en el departamento de Habitaciones e inmediatamente pensamos en el 80%, producto de una serie de información proporcionada por estadísticas de la industria hotelera, o por estándares ya establecidos.
Si bien es cierto que muchos hoteles basan sus metas en porcentajes similares al mencionado habrá que tomar en cuenta ciertos factores que pueden influir para lograrlo y son:
• Categoría del Hotel
• Estándares de la marca
• Estructura del inmueble
• Tipo de Producto

Por lo tanto cada hotel tendrá su propio factor basado en su historial, ese es el mejor parámetro de medición y punto de partida que servirá de base para la fijación de Objetivos.

Hoy en día es común utilizar otros índices tales como

Costo Por Cuarto Disponible.

Total del Gasto de Habitaciones/ Total de Cuartos Disponibles

Costo por cuarto Ocupado
Total del Gasto de Habitaciones / Total de Cuartos Ocupados

Costo por Huésped.
Total del Gasto de Habitaciones / Total de Huéspedes

Cada uno de ellos dará como resultado el margen de eficiencia basado en unidades de cuartos noche o número de huéspedes.

Por tal motivo lo primero que el Gerente tendrá que identificar cuales son los Gastos que integran su departamento y definir si su factor está basado en los objetivos y metas conjuntas del hotel.

A lo largo de mi experiencia he podido agrupar una serie de conceptos que son comunes
En este departamento y concluyo que los mismos que tienen que ver con la administración y control del gasto, es decir, conceptos por los que puede medirse la actuación del Gerente de División Cuartos.

Veamos el caso de la Depreciación. Siempre he recomendado que este renglón se agrupe después de la Utilidad Bruta de Operación, ya que no es un gasto operativo, se trata más bien del reconocimiento del desgaste de un bien. Entonces, nos referimos a un concepto que no representa salida de efectivo y por otra parte, no es un gasto por el que pueda medir el desempeño del Gerente.

Reparaciones Mayores. Algunos hoteles aplican el Gasto por remodelaciones al departamento de División Cuartos, al respecto comento que este gasto debe ser registrado después de la utilidad Bruta de Operación, específicamente en Gastos y Reparaciones Mayores, No es un gasto operativo, puede distorsionar el índice de eficiencia del Departamento.

Equipo de Operación.
Debemos partir de una base, primero el Gerente debe tener perfectamente establecidos sus para-stocks, registrados como “Equipo de Operación” y valuados. Posteriormente deberá elaborar un plan Anual para determinar el desgaste por uso o pérdidas, para poder evaluar cuales serán sus adquisiciones durante el año, de esta manera aplicará a los resultados mensualmente un Provisión para reposición de Equipo de Operación. Esto nos lleva a que al momento de hacer una adquisición programada realizada en una sola exhibición se aplique contra la provisión y no afectar los resultados en un solo mes.
Ventajas: Tener control del inventario y evitar fugas.

Comisiones a Agencias.
Este punto ha causado controversia ya que algunos hoteles consideran este gasto dentro del Departamento de Ventas y Mercadotecnia, desde mi punto de vista, este gasto debe ser parte de División Cuartos, debido a que el gasto debe identificarse directamente con el ingreso generado y porque no es un gasto especifico de Promoción y publicidad.

Nómina y Relativos.
El control del personal debe estar basado en dos aspectos importantes, identificar la plantilla base del personal e integrar al personal adicional en base a porcentajes de ocupación.
No hay que perder de vista que en algunas posiciones será necesario contar con platillas fijas debido a que en ocasiones es difícil contar con el personal sobre todo en valles muy cerrados y en algunas plazas del País, esto es, posiblemente tenga una ocupación al 90% para un fin de semana y el resto será del 40%.

Indices de Medición

Empleados por cuarto ocupado
Número de Empleados/ Cuartos Ocupados
Costo por Empleado
Total Nómina/ Número de Empleados.

La administración de este departamento es fundamental debido a la importancia del mismo ya que representa un alto porcentaje de participación de la generación de los ingresos del hotel.

El logro de los objetivos de este departamento dependerán en gran medida de la capacidad y habilidad del Gerente de División Cuartos para administrar y eficientar los recursos humanos y materiales y lo más importante, ser además de un buen gerente operativo un buen administrador, los tiempo han cambiado y hoy se demanda personal competitivo que busque la satisfacción de los huéspedes, empleados y socios.

Luis Manuel Rivera
Director General Grupo Argos
Consultor en Administración para Hoteles. Catedrático del Tecnológico de Monterrey
www.uniglobal.com.mx

El análisis Operativo como Herramienta para la detectar de reas de Oportunidad

Sin duda alguna los resultados del Hotel son el reflejo de las estrategias de negocio, de las acciones y decisiones de quienes en él colaboran, basados en los objetivos hacia el corto, mediano y largo plazo, es por esto que la revisión y análisis de los resultados no debe ser privativa sólo de “El Gerente General y El Contralor” como en antaño, hoy en día los Gerentes de División también participan en todo el proceso ya que ellos tienen la facultad para tomar decisiones y por los tanto conllevan la responsabilidad del logro de sus objetivos.

Los tiempos han cambiado, la administración requiere ejecutivos que además de Operar Administren sus Recursos, recordemos que “EL dinero está en la Operación”, es por ello que en esté articulo abordaremos algunas herramientas que les serán de gran utilidad para el análisis de sus resultados y como detectar áreas de oportunidad.

“la oportunidad esta presente en todo momento, prepárate para cuando toque a tu puerta”

En esta ocasión vamos a enfocarnos hacia las herramientas que nos ayudarán a la evaluación y búsqueda de áreas de oportunidad, a través del Análisis Operativo que tiene como principal objetivo:

 ANALIZAR EL PROCESO DE LA EVALUACION DE RESULTADOS REAL VS PRESUPUESTO O CONTRA EL AÑO ANTERIOR
 DESARROLLAR HABILIDADES EN EL MANEJO DE HERRAMIENTAS FUNDAMENTALES PARA ELABORAR PRESUPUESTOS Y ADMINISTRAR EL CAPITAL DE TRABAJO
 COMO INVOLUCRAR A LOS GERENTES OPERATIVOS EN EL PROCESO DE ANALISIS DE RESULTADOS

EL ANALISIS OPERATIVO ES UNA HERRAMIENTA QUE SIRVE PARA EVALUAR LOS RESULTADOS DEL HOTEL EN FORMA PERIODICA A EFECTOS DE PODER OBTENER:

1.- MEDIDAS DE CONTROL
2.- ANALISIS DE PROCESOS
3.- ANALISIS DE VARIACIONES IMPORTANTES Y QUE IMPACTAN DE MANERA SIGINIFICATIVA EN LOS RESULTADOS DEL HOTEL.
4.- DETECCION DE ANOMALIAS
5.- PLANEACION DE UTILIDADES

Un Proceso Gerencial

En el que participan activamente los Gerentes de Area en la Administración y evaluación de resultados en coordinación con la Contraloría y Gerencia General de Hotel, coadyuvando a la búsqueda de oportunidades a través de la planeación de las utilidades, es por eso que hoy en día NO SOLO OPERAN, también ADMINISTRAN, ya que cuentan con la capacidad profesional, los recursos humanos y las herramientas de análisis para lograr los resultados esperados del Hotel en sus respectivas áreas de responsabilidad, de la misma forma se ha dado la tendencia de un mayor involucramiento de la Contraloría del Hotel en la Operación, esto es básico, ya no se administra ni se controla desde un escritorio, el contralor debe vivir la operación para poder empatizar y obtener mejores resultados al contar con ejecutivos Administradores.

Definiendo la estructura del Estado de Resultados

1.- SE EVALUA LA RENTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD
2.- SE EVALUA LA ADMINISTRACION Y LA OPERACIÓN
3.- SE DEFINEN PERFECTAMENTE LOS FACTORES QUE PUEDEN SER CUANTIFICADOS Y EXPLICADOS POR CADA UNA DE LAS AREAS
4.- SE EXCLUYEN GASTOS NO OPERACIONALES cuando la evaluación es a nivel Utilidad Bruta de Operación.
7.- SE EXCLUYEN GASTOS FINANCIEROS (EXCEPTO COMISIONES BANCARIAS) cuando el análisis es a nivel Utilidad Bruta de Operación.

Puntos a Considerar
PARA EFECTOS DE PODER REALIZAR UN ANALISIS OPERATIVO QUE PERMITA IDENTIFICAR Y EVALUAR DE MANERA REAL ES NECESARIO CONSIDERAR LOS SIGUIENTES FACTORES.

1.- INDEPENDIENTEMENTE DE QUE LA DIRECTRIZ SEA INCLUIR GASTOS CAPITALIZABLES DENTRO DEL ESTADO DE RESULTADOS, ES NECESARIO CONSIDERAR ÉSTOS DESPUES DE LA UTILIDAD BRUTA DE OPERACIÓN.
2.- LOS GASTOS POR CONCEPTO DE COMPRA DE EQUIPO DE OPERACIÓN DEBERÁN SER EXCLUIDOS PARA EFECTOS DE LA EVALUACION DEL RESULTADO DE UN DEPARTAMENTO ESPECIFICO.

ANALISIS OPERATIVO
FACTORES QUE IMPIDEN UN ANALISIS OBJETIVO

3.- GASTOS INVENTARIABLES QUE SE REFLEJAN EN EL MES EN QUE SE EFECTUARON.

4.- UN FACTOR MUY IMPORTANTE DENTRO DEL ANALISIS OPERATIVO ES AQUEL QUE CONSIDERA RUBROS QUE PUEDEN SER MEDIBLES ENTRE SI, POR ESO ES IMPORTANTE QUE LOS GASTOS SE IDENTIFIQUEN EN LOS RENGLONES EN LOS QUE FUERON PRESUPUESTADOS, PARA EVITAR TENER PARTIDAS FAVORABLES EN UNO Y DEFAVORABLES EN OTRO.

Factores que ayudan a la elaboración de un excelente análisis operativo

1.- La frecuencia con que se realiza (una vez al mes) y la constancia
2.- Evitar prorrateos en la medida de los posible a efectos de evaluar un gasto especifico de manera tal que pueda ser explicado por el área que lo controla.
3.- Utilización de la Herramienta de Análisis de Variación en Volumen - Precio
4.- Fijar Acciones y Planes de Acción sobre las variaciones importantes ( tanto favorables como no favorables
4.- Realizar Juntas financieras semanales

COMO REALIZAR UN ANALISIS OPERATIVO

1.- Definir que voy a analizar y comparar
Real Vs Presupuesto ?
Real Vs Año Anterior ?
Real Vs. Ambos???

2.- Que parámetros de análisis debo tomar en cuenta
- Ingreso/Costo por cuarto Ocupado ?
- Ingreso/ Costo por Huésped?
- Ingreso/Costo por comensal ?
- Costo de Nómina por Empleado ?
- Porcentajes de Costos a Ingresos ?

Estos factores se aplican en la técnica de Análisis Volumen-Precio mismo que veremos a continuación:

3.- Análisis de Variaciones en Volumen – Precio

Objetivo
 Conocer las técnicas de evaluación presupuestal contra los resultados reales que permitan conocer a detalle el monto y origen de las variaciones en el proceso de análisis de resultados.

 Identificar los factores que influyeron en las variaciones de los resultados tanto en volumen como en precio.

 Puntos importantes se pueden identificar en tiempo y determinar áreas de oportunidad para el negocio.

 Esta herramienta es muy común hoy en día entre los analistas financieros que desarrollan las variaciones de los resultados reales vs los presupuestados o vs año anterior.

 Metodología :

 A) Número de huéspedes, cuartos, etc, real y presupuesto.
 B) Total de Ingresos, Costos, Gastos, según sea el caso, real y presupuesto.
 C) Tarifa promedio o costo promedio se obtiene de dividir ( B )/(A)
 Se obtienen variaciones en los tres rubros.

 Fórmula :
En Volumen:
 Variación en número de cuartos X Tarifa promedio o costo promedio presupuesto.

En precio:
Variación en tarifa o costo promedio X número de cuartos noche reales.

Al finalizar el Análisis mensual cada Gerencia habrá detectado sus áreas de oportunidad y establecerá las acciones y planes de Acción para lograr los objetivos trazados por la dirección General.

Autor:
Luis Manuel Rivera
Uniglobal
www.uniglobal.com.mx
luis.rivera@grupoargos.com.mx

Administración y Control en el Departamento de Alimentos y Bebidas

La Administración de Este departamento esta divida en dos grandes grupos, Plan Europeo y All Inclusive, ya que dadas las características propias de cada concepto se requiere una administración específica, aun y cuando en algunos puntos coinciden en el control y productividad del mismo. Veamos los puntos principales en cada una de ellas.

A) Plan Europeo

En este concepto el Director de área tiene como objetivo principal buscar la mayor rentabilidad a través de incremento de ingresos y control del gasto, sin afectar la satisfacción del cliente, buscando alternativas de negocio para generar ingresos a través de un equilibrio entre comensales y cheque promedio y buscando alternativas para reducir los costos directos e indirectos a través de una adecuada planeación y administración de los mismos.

Costo de Venta
Este Concepto es muy controvertido ya que existen criterios encontrados debido a que el costo se mide en base a porcentajes de los ingresos generados, y existen factores que pueden influir en su interpretación, tales como:

1.- Los descuentos y promociones deben ser descontados de los ingresos, esto llevará a determinar que en la medida en que se otorguen descuentos y promociones el costo porcentual se verá incrementado respecto al ingreso.
Efectivamente así sucederá y en este caso deberá efectuarse un análisis del impacto costo beneficio de otorgar descuentos respecto al incremento en ingresos, por lo que en este caso deberá considerarse la utilidad marginal con y sin descuentos.

2.- Las cortesías deben ser acreditadas al costo de ventas y llevadas al departamento que autoriza.

3.- Amenidades. Nos referimos a todo lo que acompaña la mesa del cliente como mermeladas, galletas, pan, sal, azúcar y otros complementos. En algunos hoteles estos ingredientes están considerados dentro de las recetas por lo que consideran que forman parte del costo, en otros casos, son considerados como “Suministros de Huéspedes” ya que de esta manera pueden ser controlados sus consumos.
Cualquiera de los dos criterios son válidos, y dependerá de las políticas de cada hotel su contabilización.

4.- Créditos al Costo.
Comidas de Ejecutivos
Traspasos de Alimentos a Bebidas
Traspasos de Bebidas a Alimentos
Comedor de Empleados
Amenidades
Cortesías
Otros

5.- Inventarios y Conciliación del Costo

Los inventarios físicos en almacenes deberán efectuarse una vez al mes, el objetivo principal es evitar diferencias generadas por falta de requisiciones, faltantes, o fugas.
Los inventarios en cocina y bares deberán efectuarse diariamente, a efectos de tener un costo lo más apegado a la realidad.

Rotación de Inventarios
Esta técnica es utilizada para medir el grado de eficiencia en el manejo de almacenes,

Lectura :
3 veces se han vendido los inventarios medios de mercancías en el periodo a que se refiere el costo de ventas.

Significado :
Esta razón nos indica la rapidez de la empresa en efectuar sus ventas, asimismo la rapidez de consumo de materiales o materia prima y la rapidez de producción.

Indices: “ promedios de Hoteles”
Alimentos de 1 a 7 días dependiendo del producto
Bebidas de 15 a 20 días dependiendo del producto
Mantenimiento de 120 a 150 días dependiendo del tipo de artículos
Suministros de 20 a 30 días
Papelería de 20 a 30 días

Equipo de Operación.
El Gerente debe tener perfectamente establecidos sus para-stocks, registrados como “Equipo de Operación” y valuados. Posteriormente deberá elaborar un plan Anual para determinar el desgaste por uso o pérdidas, para poder evaluar cuales serán sus adquisiciones durante el año, de esta manera aplicará a los resultados mensualmente un Provisión para reposición de Equipo de Operación. Esto nos lleva a que al momento de hacer una adquisición programada realizada en una sola exhibición se aplique contra la provisión y no afectar los resultados en un solo mes.
Ventajas: Tener control del inventario y evitar fugas.

Evaluación del costo por comensal.
Independientemente de que la rentabilidad se mide en términos porcentuales en hoteles plan europeo, siempre he pensado que cabría la posibilidad de evaluar el ingreso, costo, gasto y rentabilidad por número de comensales, y aunque suena fácil, esto lleva una tarea ardua para poder identificar ese número, ya que dependerá de los sistemas con que cuente el hotel, la capacitación del personal que lleva el record de comensales y los criterios para identificarlos, pero sin duda alguna quienes lo han logrado cuentan con una herramienta muy valiosa para la planeación de utilidades.

B) All Inclusive
En este concepto el Director de Area de enfoca en un 90% al control del costo debido a que en su gran mayoría el ingreso está dado por la venta del paquete “All Inclusive”, por lo que se enfocará a buscar áreas de oportunidad para generar ingresos extras en Alimentos y bebidas tales como cenas especiales, venta de paquetes de uso día y eventos especiales, pero su mayor enfoque está en obtener una rentabilidad a través de la eficiencia y control del costo.

Costo de Ventas.
El sistema de control es similar al del plan europeo, con la salvedad de que existen otros parámetros de medición, aquí se controla el costo en base a número de huéspedes y no en factor porcentual al ingreso, debido a que la distribución de este ultimo esta dado en base a criterios de cada hotel.
Como lo hacen ¿?? Bueno, debido a que se conocen con anticipación las llegadas, el Gerente tiene un presupuesto por persona, se determina el número de huéspedes y se le asigna el costo, el total será el monto de la requisición que tiene autorizada para sus centros de consumo diariamente.

Ventajas.
Mejor administración del costo
Mermas inferiores al del Plan Europeo
Menor número de empleados ( no hay cajeros )
A mayor Consumo mejores precios por las compras en volumen.

Mi recomendación para los hoteles que mezclan los dos conceptos, es que eviten hacerlo ya que puede representar mayores costos vs los beneficios y quienes lo hagan que busquen mecanismos de control y eficiencia en los mismos.

Luis Manuel Rivera. Director General
Consultor en Administración de Hoteles.
Catedrático en Diplomados Tec de monterrey Campus Toluca
www.uniglobal.com.mx
luis.rivera@grupoargos.com.mx

El martes 5 de Junio del 2007 se realizó con gran éxito el lanzamiento del programa de Certifcación Profesional Universitaria en la especialidad de “Ayudante de Entrenador de Delfines”, proyecto 100% mexicano y exclusivo para Via Delphi, avalado por la Universidad del Caribe y administrado por Uniglobal.
Gracias al apoyo e impulso del Lic. Francisco Córdova fué posible hacer de este sueño una realidad.
Un agradecimiento muy especial al Lic. Miguel Ruiz por su gran profesionlaismo, apoyo incondicional en le proyecto, al Dr. Alberto Delgado por aportar sus valiosos conocimientos y su experiencia, Sr.Tomás Capote por su gran aporte en la elaboración de los programas académicos, a la Srita. Adriana Ortega por su participación profesional en el programa, a la Lic. Florisa Zambrano, Lic. Luis Manuel Rivera, Lic. Juan Vicente de Freitas, al Lic. Edgar González por su gran aportación a los temas de ética, valores y conducta, Maestra Priscila Sosa, al equipo de ejecutivos de Via Delphi y al equipo de Uniglobal.

Al evento asistieron los 60 alumnos inscritos de los cinco delfinarios con que cuenta Via Delphi, se llevó a cabo un acto protocolario y el lazamiento y arranque ofcial del programa.

Se llevó a cabo el lanzamiento de un sistema innovador llamado “Certificación en Línea” en el que los alumnos podrán llevar a cabo la secuencia del programa vía internet como herramienta adicional, esto permitirá tener mayor acercamiento y comunicación entre los alumnos y el administrador académico de Uniglobal.

Dentro de la nueva era de Uniglobal se están integrando charlas, seminarios y sesiones en aulas, reforzando el proceso educativo con prácticas y materiales de apoyo, de la misma manera se llevarán a cabo trabajos de investigación en equipos, de esta manera, los alumnos aportarán conocimientos e investigaciones al programa de “ayudante de Entrenador de Delfines”.

Se fomentará el hábito por la lectura a través de libros de apoyo y bibliografía de consulta como parte de su proceso de preparación.

Uno de los retos es lograr que el 100% de los alumnos concluyan su proceso académico con éxito el 19 de Noviembre del 2007.

“Les deseamos el mayor de lo éxitos”.

Dirección General
Uniglobal